【华创商社】现制饮料生意模式解读与星巴克的困境
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事项与观点
事项：
星巴克发布FY18 Q3（对应实际时间为18Q2）财报，其在中国首次出现同店下滑（-2% YOY）。本报告将星巴克与瑞幸咖啡、喜茶和奈雪の茶等现制茶饮店进行对比，讨论现制饮料行业的格局与前景。
观点：
1. 中国现制饮料市场兵家必争：（1）现制饮料是高周转+高毛利率的绝好生意，毛利率通常达到80%以上；（2）易于标准化，不依赖厨师，依靠自身研发团队和供应链能有效完成品控和产品迭代；（3）口味接受度高、有成瘾性，能形成强势品牌通吃大基数客群。目前中国现制饮料规模超千亿，行业格局分散，在星巴克市占率约15%的背景下，仍有COSTA等大型连锁品牌。此外，强势品牌有望挤出冲调类热饮的部分市场、挤出业内经营不善的品牌和山寨门店。我们强调茶饮作为中餐的优质赛道，有望成长出大型公司，国内消费者茶饮习惯成长空间较大。未来随着收入水平的提高、生活节奏的加快、茶饮本身的发展，现制饮料市场将继续高速扩张。
2. 星巴克作为中国现制茶饮绝对龙头，受到的冲击与挑战远未结束：（1）喜茶、奈雪の茶、瑞幸咖啡等新进入者扩张较快，坪效、利润率、投资回收期等数据亮眼；（2）核心概念“第三空间”在中国市场被极大淡化，面临转型，外卖业务发展尚待观察；（3）但星巴克的龙头地位依然较稳固，其拥有认可度较高的企业价值观、先发的高端品牌认知、优质的门店位置等壁垒，拥有较高忠诚度的核心客户群。
一：星巴克中国同店表现达九年最差
星巴克FY18 Q3（对应实际时间为18Q2）的业绩引起广泛重视，全球同店同比增长1%，为九年来最差表现。更重要的是，CAP（China/Asia Pacific）区域同店下滑1 pct，中国区域同店下滑2 pct，这是星巴克在中国首次出现同店下滑，股价距离高点已经蒸发上百亿美金。近期与阿里旗下“饿了么”合作推出外送更是把星巴克推上风口浪尖。
有人戏谑地称，“瑞幸（luckin）烧了10亿人民币，烧掉了星巴克100亿美金市值”，这句话不准确，在我们看来，星巴克的困境，至少有以下几个方面的原因：
1．国内高端现制茶饮料的品牌化扩张：国人有喝茶传统，同为成瘾性咖啡因饮料，茶对咖啡有可替代性；过去饮料茶多为10元一杯标准，茶粉+奶粉+糖精；喜茶、奈雪等奶茶品牌将奶茶标准提升到20+，鲜奶+现泡茶+现打芝士+新鲜水果，把高档现制茶饮的目标客群、饮用场景等全面提升到对标高档咖啡店。
2．瑞幸等带有互联网基因的咖啡品牌发力冲击：低价、补贴、标准化、送到家。星巴克2/3的定价，折扣力度巨大的买赠，合理的配送价格（面价35元免配送费，顺丰配送到家，核心CBD只需要半小时以内），社交裂变式营销（汤唯、张震等明星代言，朋友圈推广，装app买赠活动）.
3．菜单老化：夏季销售占比过半的星冰乐菜单老化较严重，也最容易被高端现制茶饮冲击。星冰乐作为夏日冰品，没有糖度选择（果汁制作），对奶油、可可粉的依赖也让菜单与当前流行的健康、现制、低热量相去甚远。作为冷饮而非咖啡，较容易被高档奶茶、水果茶冲击。
诚然，星巴克的核心是价值观，一旦形成，难以被外力破坏；这一点从星巴克董事会主席创始人/灵魂人物霍华德·舒尔茨的退休就能看出来——霍华德·舒尔茨下一站是政坛，传闻可能竞选美国总统，可见其对于在星巴克践行的价值观的坚持。舒尔茨1982 年加入星巴克任市场及零售运营总监，87年从创始人手中买下星巴克并推向全球，除了强调专业的咖啡品质，星巴克以其融入社区、服务社区、开放、平等、包容的价值观闻名于世，而这一系列价值观通过咖啡、烘焙、杯子和文化衫传播到全球。
除了形而上的价值，星巴克在中国，至少还有以下护城河：
1．品牌认知具有先发优势：星巴克占据了我国50%以上的咖啡厅市场空间，定义了高档咖啡连锁，并为高档咖啡连锁店设置了价格标杆，此后无论costa，太平洋，漫咖啡还是正在进入中国的Gloria Jeans，Tim Hortons，咖啡价格都无法越过星巴克设定的上限，只能作为定价跟随者。
2．地理位置卓越，巩固定位：星巴克在全球以其“第三空间”属性闻名，指独立于工作和家庭之外的第三空间，用于放松、休闲、小憩。但星巴克在国内更接近第二空间的延伸——以上海为例，近700家门店，几乎占据上海所有CBD重要写字楼；此前瑞幸给星巴克的公开信写得明白：“星巴克与很多物业签订了排他性条款”，甚至可以“要求供应商站队”。
二：为什么现制饮料兵家必争
（一）高周转+高毛利的绝好生意
在通常认知中，高周转与高毛利不可得兼，同时满足这两个条件的寥寥，比如可口可乐与贵州茅台，依赖的都是极强势之品牌。
较高的资产周转率能够带来较高的ROE、较短的投资回收期，降低投资风险的同时能够持续成长、扩大规模。
以奈雪为例，根据当前新闻和草根调研数据，其单店投入约150万元（由于烘焙设备装修较贵，单平米装修假设为7000元）。假设开店第一年月均营收100万元，年营收1200万元，毛利率65%，考虑五险一金情况下人工成本25人*8万=200万，租金12%，水电煤气4%，其他费用及税费10%，净利约240万元，若无培育期单店投入150万元将在7.5个月即完成回收。考虑培育期，在Ramp up速度较快的情况下也能在8-10个月即完成回收，这是一个惊人的数据。
较高的毛利率有2个好处：
其一在培育期能够让渡毛利、大幅折扣，茶饮的毛利率约80%，以5折出售依然能有60%的高毛利率（而如果是60%毛利率的产品五折出售，则毛利率仅剩20%），从而培育消费习惯和品牌形象；
其二是未来成熟之后，高毛利必然带来较高的净利率，对人力、租金的波动有较大承受力，穿越周期、长线发展。如上面所示，20%的净利率遥遥领先于餐饮行业（中餐上市公司平均5%，最高的海底捞和呷哺呷哺约11-12%）。
（二）高标准化程度，通吃大基数客群，长期能够形成强势品牌
国人对茶饮显然有自己的理解，明前西湖龙井、武夷大红袍、安溪铁观音、苏州碧螺春、云南普洱，林林总总、不一而足，标准化的茶饮会不会因为缺少了特色、底蕴、格调而无法壮大？显然答案为否，标准化的咖啡同样抹去了牙买加蓝山、苏门答腊曼特宁、埃塞俄比亚哈拉、还有巴西等等著名产地、著名品种的痕迹，取而代之的是统一的品牌。“品味”意味着较大的时间、精力、金钱的投入，这与大基数、高周转是背道而驰的，过于小众往往难以推广、口味门槛高、规模效应不大。
（三）店面对厨师无依赖，总部研发团队+供应链体系能够形成规模效应
非标准化的餐饮往往依赖大厨，依赖大厨除了在成本上的压力之外，还在于不可复制、难以迭代导致规模效应近乎消失——大厨再努力，每天也只能服务一个门店、几百号人。而中国餐饮的迭代十分迅速，大众点评数据显示平均餐饮门店迭代率接近100%/年（也即，平均下来，每年每个餐饮门店都换了经营者），消费者对产品的“新”要求越来越高。在这一背景下，依赖传统的“手工作坊”式的大厨去进行研发、改良是不适应的，需要组建专业的研发团队、依赖工业水准进行研发和产品的自我迭代。
餐饮将如同纺服、电影等其他行业一样逐步迈入工业化的时代，小众的口味将持续、恒久地存在，但更大基数的消费者将转向寻求更高的工业水准，大众、少犯错、安全、偶尔出现爆款将是餐饮业的一个未来画像。而在这个新的餐饮时代，高规格的工业流程将是核心竞争力，供应链+研发将带来规模效应。
在这一情况下，易于标准化、容易迭代、消费频次最高的茶饮将成为先行者。星巴克等公司在保持核心菜单稳固（美式、拿铁、卡布奇诺）的同时，咖啡和星冰乐两大类均不断推出新品来保持顾客的新鲜感。
（四）商圈引流入口，且店面面积小，布点灵活、人工可控、投资额相对低
目前茶饮业爆款频出，网红效应强，能为商圈带来优质的排队客流，属于商圈较为偏爱的业态。而台盖、Coco、一点点等茶饮品牌门店较小，约40-70平米；喜茶等门店则约100平米；星巴克、奈雪门店较大，提供第三空间，约200平米。但综合来看，茶饮所需门店面积小，顾客以外带为主，选址灵活。
（五）具备成瘾性，配合营销体系能有效提高顾客忠诚度
一杯茶的咖啡因含量约是一杯咖啡的一半、略高于一听可口可乐，咖啡因这种生物碱能提神，提高多巴胺活性从而增加欣快感，有成瘾性。酒精饮料、世界三大饮料咖啡、茶、可可，以及可乐，均含有成瘾性成份（酒精成瘾性很强；可可虽几乎无咖啡因，但可可碱甲基化之后为咖啡因，且可可碱有刺激神经、扩张血管等相似作用）。
而星巴克和喜茶、奈雪有不同风格的营销体系：星巴克以跨界合作、时点促销为主，喜茶、奈雪则以人格化营销为特色，但主要目的均为不断打造爆款、吸引客流、更新品牌形象和知名度。
1、星巴克
2017年星巴克有爆款产品“独角兽星冰乐”，限时发售1周；随后推出瓶装星冰乐。另外根据不同的地区的节日推出新品、更新产品的包装，比如圣诞时的圣诞红杯，新年时的限定咖啡等。
星巴克的周边产品（马克杯、咖啡杯）一向具备一定知名度，星巴克持续进行跨界合作推出联名款。
2、喜茶
喜茶以“排队”、“黄牛”等现象迅速打开知名度，而目前随着规模扩大，以定位“潮、酷”、色彩感强烈的人格化营销来取得年轻客群共鸣，公众号中专门设立了“撩喜茶君”这一板块加强与客户的互动。
3、奈雪の茶
奈雪的营销手段同样偏人格化，定位偏向女性化，精准瞄准女性客群。如七月新品嘿嘿莓和桃桃莓比作闺蜜、与雅诗兰黛的联名合作将不同的口红色号和奈雪产品结合。
三： 星巴克、喜茶、奈雪的经营数据拆分
（一）星巴克中国区的经营数据
截止2017年10月31日，星巴克在中国拥有2936家门店，其中1540家为自营——随着17年7月对统一集团拥有的华东区50%股份的收购完成，2018年起，中国区门店全部为自营。中国区为星巴克第二大业务区，门店数仅次于美国13930家（美国的麦咖啡门店数约11000家），领先于加拿大1512家、日本1218家、韩国1108家。
门店分布情况来看，美国是星巴克最重要市场，61%的门店集中在美国，自营门店中这一比例高达71%。
星巴克毛利率约为59%、净利率约13%。星巴克所披露的毛利率不仅仅扣除了材料费，而且扣除了租金、制造设备的折旧及淘汰损益、原材料物流配送成本等成本的。考虑星巴克门店布局在核心商圈和写字楼，租金成本假设约12-15%，其咖啡制造设备较高端、咖啡豆质量较高，我们估测星巴克的材料成本应为约25%（对应毛利率75%），毛利水平依然非常可观。
美洲地区以61%的门店数（自营比例较高）贡献约70%收入，中国及亚太区以27%的门店数贡献约18%收入。2017年7月底，星巴克宣布以13亿美元从台湾统一集团手中收购星巴克华东地区合资公司剩余的50％股权，此为星巴克公司成立以来最大手笔的收购，自营门店占比迅速抬升（1477家门店转成自营），因此FY18以来中国及亚太区的营收占比明显提高。
（二）星巴克、喜茶、奈雪的单店经营数据
从喜茶、奈雪公布的部分数据来看，可以看到两个网红茶饮的坪效远远高于星巴克，但目前的数据还有待验证：
（1）有效天数：
星巴克以工作日为主要销售日，230天工作日+130天节假日*0.77=330天有效天数；
喜茶、奈雪以节假日为主要销售日，230天工作日*0.88+130天节假日=340天有效天数；
（2）日均销售量拆分：
星巴克日均销量约560杯，按每日8:00-9:00,12:00-13:00, 15:00-17:00共计4小时为高峰期，7:00-21:00的其余时段为低峰，拆分如下：
可以看到，高峰期约每分钟1杯，较为符合日常情况。
喜茶日均销量约1500杯，按每日10:00-20:00共计10小时为高峰期，9:00-10:00, 20:00-22:00为低峰期，拆分如下：
显然，在有效天数、高峰时长的假设均较乐观的情况下，依然需要高峰期每分钟2杯、低峰期每分钟1.7杯的速度销售。目前喜茶已经在全国12座城市80余家门店开通了外卖服务，单店外卖月销量最高达5000单，按照平均4000单/月、每单2.5杯计算，喜茶店面日销依然要达到1200杯。这一数据对喜茶的备货能力、复制能力是极大考验。
奈雪日均销量约700份，按每日15:00-21:00共计6小时为高峰期，9：00-22:00的其余时段为低峰期，拆分如下：
奈雪的客单价50元当中约有一半来自茶饮，配合水果、欧包，有较多的客流堂食，因此下午茶和晚上时段客流较多，需要“第三空间”设计的支撑。拆分数据也较为符合日常印象。
（三）中国茶饮与咖啡的门店数量
从当前中国茶饮的开店情况、瑞幸咖啡的布局计划来看，星巴克在中国区的业务将继续受到冲击。
茶饮门店在一线城市的分布约为：北京500家（贡茶），上海（Coco都可、一点点、皇茶）、广州约1800家（贡茶、皇茶、大卡司），深圳约2000家（贡茶、皇茶、大卡司）。
截止8月，瑞幸咖啡已完成门店布局809家，服务用户350余万，销售杯量1800余万，计划今年底完成2000家门店的布局，如果能完成开店计划，将在体量上直接冲击星巴克在中国的地位。目前，按照瑞幸APP所显示数据，北上等一线布局较多，杭州、南京、天津、程度、重庆、武汉等强二线也有50家以上的布局。
四：结论
（一）现制饮料市场规模足够大、行业格局极度分散，强势品牌拥有充足的发挥空间
目前中国现制饮料市场规模超过千亿。
（1）按照单店营收超过600万的假设计算，星巴克在中国的市占率接近20%，但在如此强势的咖啡品牌影响下，还是成长出了COSTA（营收约20亿）、漫咖啡、太平洋咖啡等大型连锁品牌。
（2）冲调类热饮的市场约有1200亿，在现制饮料的购买更加方便、价格更加多元、口味更加优化之后，有望挤出部分冲调饮料的市场。
（3）目前现制饮料市场竞争格局尚不明朗，过去经营较为混乱、定位不清晰的上岛咖啡等连锁弱品牌尚未出清，全家、罗森等便利店依靠密集的门店布局抢占了可观的饮料（包括现制咖啡）市场，同时贡茶、皇茶等品牌被大量山寨——仅在一线城市，贡茶门店数超过2300家、皇茶门店数超过1800家，其中绝大部分为山寨。我们认为定位明晰、管理有力的强势品牌下能够挤出这部分市场。
（二）强调茶饮作为优质赛道，有望成长出大型公司
（1）现制饮料的中国消费者培育远未完成，尤其是茶饮。现制饮料的消费习惯培育需要几个条件，一为可支配收入水平继续提升，对现制茶饮（消费性质偏向末端可选、改善性需求）的接受度提高，当前美国一杯现制咖啡售价约月收入中位数的千分之一（售价3美元/月均3000美元），而中国一线城市则占中位数约千分之五（售价30元/月均6000元），这当中五倍的差距需要降低；二为生活节奏更快，早餐、下午茶时段培育出新的消费时点和需求；三为茶饮的价格需要更加多元化，性价比需要进一步提升，在较低的价格区间提供质量更稳定的产品，以适应更大客群的需求，而不能仅仅面向商务会面、休闲聚会等客群。
（2）现制茶饮尚未出现足够多的优质强势品牌，以部分取代小众需求。我们强调咖啡和茶都具备成瘾性，但在中国，对茶叶消耗和需求最大的广东、福建依然以自己冲泡为主。具有成瘾性的饮料的客群有即时性需求，即方便、性价比为主，口味、格调为辅，看好具有优质产品、大量门店布局、定价合理的茶饮品牌能解决这部分需求、并成为足够大的公司。
（三）星巴克作为中国现制茶饮绝对龙头，受到的冲击与挑战远未结束
（1）星巴克集团强调的是提供休闲、人文互动的“第三空间”的品牌定位，但在中国的品牌形象偏向商务、高端，门店面积小、堂食环境拥挤吵闹，“第三空间”概念被极大淡化，定位与实际出现偏离。作为定价能够标定行业天花板、知名度和美誉度最高的咖啡品牌，星巴克在中国享受了多年的行业红利期，但目前在各个细分市场被不断进逼将考验星巴克的应对。
（2）“第三空间”概念被漫咖啡、奈雪の茶等品牌冲击，星巴克能否以最商务、高端的形象破局，重塑自己在解决休闲、谈话的空间需求上的独特形象和地位，尚待观察。
（3）外带、外卖业务被COSTA、瑞幸咖啡、喜茶冲击。“互联网基因”的瑞幸咖啡思维非常明确，定价为星巴克8折、强力买赠（买五赠五）、高速铺店直接抢占门店逼近消费者、30分钟快速配送、佐餐食物全面对折，在此时星巴克才开始迈入外卖市场，转型可谓缓慢而痛苦——原因很简单，星巴克在线上平台是否降价、是否保证配送时间以保证咖啡口感和便利性，都尚待观察。星巴克的定价和定位都较高，如果仅在线上降价将冲击自己的线下消费、如果同时降价那么将冲击自己的高端品牌形象、如果不进行促销活动则影响力有限，可谓进退维谷。
（4）星巴克依然在中国现制饮料市场无可取代。首先，星巴克的品牌美誉度依然无可匹敌，依然是高端、商务咖啡市场的首选，不容易被女性、休闲客群为主的茶饮品牌、定价定位稍低的现制饮料品牌所取代。根据TalkingData的报告，星巴克主要的消费群体为80后青年群体，占比达53%。男性用户占比更高，达58%。其消费者主要分布在市区的商务、商业中心，诸如上海的人民广场、陆家嘴、徐家汇，北京的西单、国贸、金融街等区域。
（5）其外送业务可以对标麦当劳、肯德基：麦肯早期在快餐市场定价也较高，同样享受的是品牌、空间、口味的溢价，其产品对配送时间也有较高要求，但麦当劳、肯德基、星巴克优秀的市场团队打造爆款和话题的能力不容小觑，期待其在线上通过活动、周边等方式引流的能力，能够寻找到不影响定价和定位的破局之法。
（四）现制饮料拥有良好前景，但其风险点值得关注
(1) 开店门槛较低，运营模式和产品本身易被复制，易造成无序竞争、长尾效应。
(2) 行业、产品迭代更新较快。公司需要不断的推出新品和新的企划方案来应对消费者的好奇心与追逐热点的心理，品牌忠诚度和顾客忠诚度都较低。
故而，现有的门店在打造自己品牌的过程中，要有的放矢，针对这两个问题做出具体的解决方案。比如：
（1）和消费者建立起感情链接，生成品牌调性和认同感。通过人格式营销等手法，与消费者形成良性互动，增加品牌粘性。通过慈善、展览等活动督造自己良好的品牌印象。
（2）进行产品和品牌形象的自我迭代、更新。
（3）保证食品安全，打造健康的品牌形象。
（4）通过茶/咖啡+休闲食品（简餐/软包/蛋糕）等组合式产品满足多样性的客群需求。
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